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ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos

Desde ya hace buen tiempo, la gerencia de proyectos está tomando una relevancia inusitada, no solamente en la industria de la construcción, sino en todo tipo de empresas. Esta popularidad no es gratuita. Se ha generado una cultura y mucho conocimiento en varios ámbitos de la actividad económica, he inclusive en otras latitudes. Esto está permitiendo desarrollar metodologías apropiadas para la gestión de proyectos cumpliendo a cabalidad con los objetivos del mismo.

Todavía están muy cerca los días en los que el manejo de proyectos era mas por intuición que por otra cosa, hoy se tienen como mínimo dos cuerpos de conocimiento: el PMBok gestado por el Project Management Institute y PRINCE2 surgido en Inglaterra y de amplia aceptación en Europa como estándar para manejo de proyectos. Para confirmar el auge, la ISO, mediante la formación de un comité denominado: TC 236 – Project Committee: Project Management, está preparando el estándar 21500 como herramienta de gestión de proyectos para que sea aceptada mundialmente.

Indistinto de las metodologías, una sola o un híbrido de varias, la concepción del proyecto y donde encaja dentro de las organizaciones sigue siendo la misma: la necesidad de obtener efectividad en la administración de proyectos desde el punto de vista de la calidad. Sin embargo, la temporalidad es lo que precisamente se exige que el proyecto tenga no solo un inicio sino un final. Buena parte de los proyectos los iniciamos en el ímpetu y la emoción, y se nos olvida planear desde ese mismo momento como y cuando se culmina el proyecto, con la performance y alcance adecuados.

Aquí debemos resaltar lo siguiente: la definición del alcance, donde se ha hecho mucho énfasis en las recientes versiones de las metodologías arriba mencionadas, se convierte en herramienta fundamental para enmarcar precisamente el alcance del proyecto, qué se debe entregar para considerar finalizado el esfuerzo. Y esto es un asunto que va más allá de lo contractual, es una responsabilidad empresarial. Lo que no es temporal es el producto del proyecto, es decir, el objetivo para el cual se conformó el proyecto, sea construir una casa, un gran proyecto inmobiliario, generar una nueva vacuna, hacer una tesis o crear un sitio Web. Una vez entonces aclarado la temporalidad del proyecto, es importante ponernos en contexto dentro del ámbito empresarial.

Ahora es muy popular, aún cuando la empresa sea muy pequeña. elaborar un Plan Estratégico. El insumo más importante es que todo gerente sabe para donde quieren llevar a su empresa, para qué la constituyeron, etc. Es decir, el direccionamiento estratégico, que metodológicamente está compuesto por las declaraciones de la misión, visión y valores compartidos, está formalmente documentado en algunos casos y en otros se maneja de manera informal.

Este mencionado Plan Estratégico es el que da inicio entonces a una serie de proyectos para dar cumplimiento justamente al mandato del diseño de las estrategias del referido plan. Lo que pasa es que, es con proyectos que se van logrando los objetivos estratégicos. Cuando se requiere más de un proyecto para una estrategia, que por lo general suele ser así, entramos entonces a manejar el concepto de programas. Los programas reúnen una serie de proyectos que apuntan a una misma estrategia y que, en definitiva, la hacen cumplir.

Cuando se inicia un proceso de gestión de proyectos, debe estar claro que el beneficio del mismo ya ha sido justificado. La estructuración de proyectos de factibilidad, planes de negocio y la formulación de proyectos son otras disciplinas anteriores a la Gestión de Proyectos. Es precisamente la estrategia la que da pié al proyecto y de no ser así, es muy probable que durante la ejecución del mismo proyecto haya muchas dudas sobre su validez o pertinencia. El estar amarrado a las estrategias corporativas le dará suficiente piso para aguantar todos los embates que recibirá.

Por otro lado, la gestión de empresas por proyectos está cada vez puesto a prueba en las organizaciones. Claro está que esto no funciona para todo tipo de organizaciones, pero sí a las que tiene un alto grado de aplicación operativas en su quehacer cotidiano. La responsabilidad, eficiencia y eficacia del talento humano es una ventaja competitiva clave para hacer una gerencia por proyectos. Cualquiera que sea su aplicación, no se puede perder de vista entonces donde encajan los proyectos en el entorno empresarial.

Un poco de historia
En el año 2006, se forma un comité técnico para la elaboración de la Norma ISO 21500 de Gestión de Proyectos. La idea es integrar las mejores prácticas que están reconocidas a nivel internacional. La pregunta inteligente a esta altura de la lectura sería: ¿para qué otra norma si tenemos ya el PMBok, por este lado del mundo y el PRINCE2 en la Comunidad Europea? y es que se cuentan con buenas prácticas de administración de proyectos, pero no se cuenta con una norma internacional coherente y que aglutine lo mejor. El propósito es generar consenso entre los grupos interesados para establecer una norma guía que sirva como base para la generación de las normas nacionales de cada país.

Actualmente están trabajando en la norma alrededor de 45 países, cada país nombra a un grupo de expertos y estos son los que representan el conocimiento e intereses de cada una de los países. como se puede apreciar esto es un tema de consenso que toma su tiempo, por eso están reuniéndose desde el 2006. La norma pasó de working draft a committee draft y este año pasará a la categoría de Final Draft International Standar, es decir, un estándar para pasará a la votación para su emisión final. Entonces, la idea final es que esta norma se pueda adoptar como una norma nacional en cada uno de los países para mejorar la performance de la administración de proyectos. Para mayor información, dar aquí. Según la programación de este proyecto ISO, la norma debe estar lista para fines de este año 2011.

Publicado el marzo 1, 2011 en GESTION EMPRESARIAL...!!!. Añade a favoritos el enlace permanente. Deja un comentario.

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